陈年：创业不要与大势作对

 

 

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陈年：创业不要与大势作对

via 喷嚏网--读书、培训、8小时外的健康生活! 之 [铂程斋] by xilei on 11/10/08

 

　　主持人：今天是搜狐博客训练营第九期的活动。今天我们请到的嘉宾，我们形容他为互联网老兵，因为他在这个行业创业，做图书方面的工作很多年，现在又在创业，做的VANCL品牌影响很大。去年还有很多公司在说网络衬衫的事情，但是今年我们只听到一家公司的声音。他是怎么做的，之前陈总有什么样的经历和感想，他是怎么坚持下来，而且不断地在创业和互联网行业里面来做这些事情，他有什么样的感想和经验，先有请陈总为我们做分享。有请陈总。

　　与雷军第二次见面便决定做卓越网

　　陈年：谢谢陈中的介绍。我今天来之前，我们公司的人有一个误导，以为有主持人，以为是先聊天，然后再跟大家互动。刚才陈中告诉我说，让我一开始一个人先讲半个小时。陈中讲我在互联网的经历，我是2000年年初，还在管理一份报纸，当时想离开那个报纸，为什么离开那个报纸呢？因为那个报纸从无到有，做了大概两年的时间。到1999年中的时候，我想清楚了，这份报纸做好还是做坏，跟我自己没有太大的关系。我们现在也知道，即使到了今天，报纸和杂志也都不可能跟创业者有太大的关联。所以，我当时离开报纸的时候，第一个想法是去写作。有一段时间自己很想写东西，就赶快去写。

　　我记得是2000年春节前在金山的年会上，在年会的外面，我和当时还在思科的王树彤和金山的雷军，这是我和雷军是第二次见面，他们就说他们要做卓越网。卓越网当时雷军的描述是我要卖一本书，买到一百万册，我要卖一张CD，要卖到一百万张，卖一个软件，要卖到一百万套。为什么他当时会提出这样一个想法？我觉得因为在那个时候有8848，8848卖很多的东西，他反其道，他说我就卖这三种商品。我当时不会上网，只会胡乱看。至于说是去做卓越网，我也不知道做成什么样。他们找我，就让我管"那本书"，找到那本书，把这本书如何能够卖到一百万。

　　我当时干的第一件事就是找卫慧，因为她当时在我们图书界是最热的人。与卫慧谈得很好，她同意把春节第一本书给我们。我到了卓越网，有一个特别时尚的部门，是音乐部门，男的头发非常长，女的也非常时髦。他们跟我们谈事情就是，我们今天能够把王菲搞定，明天能把那英搞定，后天能把羽泉搞定，后来是把羽泉组合的一个小组合合在一起做了CD。我当时主管的就是图书。后来我们得到一个不幸的消息，就是卫慧被全面禁了，什么书都不可以出了，什么媒体都不可以采访她。我前面所有的工作就失败了。这时候我开始用自己的方式来思考卓越网了。

　　2000年5月我们发布卓越网的时候，我已经是卓越网的副总裁。这个转变对我来说，在当时可能就是一个名义上的转变，在心情上不会有特别大的转变。从一个做报纸的变成了一个企业的管理者，我当时还不能深刻的理解一个企业的管理者，尤其是互联网的管理者。2000年的时候，互联网企业都挺乱的。

　　VCD是卓越网打开局面的第一款产品

　　我们接着的重点是找到卓越网的生存点。2000年下半年的气氛，对于互联网来说，和今天我们面对的这个环境有点像。有冷气吹来，大家已经感觉到要冷了，但是这个冷还没有直接面对。卓越网很幸运，在2000年11月份，找到了一款产品，就是VCD，然后又找到了VCD这一类里面比较不错的作品。比如说《大话西游》，电视连续剧的一些套装，比如说《东京爱情故事》、《射雕英雄传》。真正让卓越网扩大起来的就是这三个产品，这几个产品是让卓越网壮大的主要原因。这时候我知道怎么做互联网，至少我知道怎么做电子商务的互联网。第一条，找到正确的产品。我们在前面进了那么多的书，都没有卖掉，2001年5月份，对于卓越网又是一个变化，它用VCD这款产品吸引了非常多的用户。

　　在2001年5月份的时候我们反过来做图书，我记得我们在寻找图书的时候，也是先找了一款产品，就是《丁丁历险记》，它打开了我们所有图书销售的局面。而且这时候你发现，慢慢的因为前面VCD这样一个娱乐消费品，形成了用户群，开始消费图书了。我记得很清楚，在2002年下半年之前，我要求卓越网所有运营部门不许去我们家找书，不许进我们家大部分的书，因为我是一个相对专业的图书消费者，如果用我们家的书的话，可能会失败。一开始VCD，到畅销书，到2002年的下半年，这时候我说我们家的书可以上架了。这时候有一个非常大的转变，一个企业是从寻找到一款产品立足、活下来，再去根据用户的兴趣扩张，再到不断做扎实。这时候因为已经有几百万客户了，用户的需求非常繁杂、非常细节，你可以提供更多的产品来给用户。所以等到2003年，卓越网已经有几万个产品品种来提供给用户。

　　在"冬天" VC进入之时便表示该行业将转暖

　　2003年，2002年都是整个中国的电子商务非常困难的时期。今天这个时期还没有来到，我相信会有困难的时期，寒冷的程度会超越2002到2004年，因为我们经历了那个过程。寒冷到什么程度？你可能会遇到一些挫折，如果你是一个网站的负责人的话。我记得在2003年年初的时候，我们没有钱了。我们那个时候想融资，基本上没有人来主动找你，只有你去主动找他。那个时候VC基本上不跟我们谈，只有一个后来倒了的资本系。他们中间的人跑到我们这里来，折腾了我们三个月，最后我们拿到了他们的第一个报告，这个报告的结论是这样的：我们认为这个企业只值三百万美金。看在他们已经花了六百万美金的份上，我们就给他们五百万美金吧。这就是冬天。如果我们当时扛不住，就这样了。但是我们扛住了，因为非典。因为非典，B2C的业务很快成长，成长得非常快。

　　另外救了我们的是2003年下半年，有一天一个说英语的小伙子打电话给我，我听不懂，我请了我们公司的人，打开手机免提请了我们公司一个人做翻译。他说我现在在机场，如果你有时间的话，我就跟你谈是不是要融资。我说是啊。如果你们不融资，我就回美国，如果你们融资，我就回去。我说我们融资，他就回来了。这个人就是老虎基金的SGOT。当这样的信息传来的时候，其实这个市场就在转暖，只可惜我们不知道，我们还在悲伤中，我们还要准备更加寒冷日子的到来。然后他就来了，我们谈了一会儿，他说一个礼拜。我们做DD做了一个礼拜。在2003年的十月份，我们拿到了寒冬之后的第一笔钱。

　　这笔钱来得特别快，后来变化又特别快。因为过了四个月以后，亚马逊就找上门了。就把卓越网买了。做了半年的DD。这里面应该总结的一点就是，大势回暖的时候，我们自己要感受，要分析，你是不是卖得太急了。我们今天想，还好。也不算太急，但是有一点不太心甘。后来大家报道的故事，比如说我和亚马逊的企业作风有非常多的冲突，因为他们是跨国企业。即便是代表最先进生产力的互联网企业，跨国企业也还是传统的作风，就是矩阵式的管理，矩阵式的管理对于任何互联网的公司来说，都是灾难。我们今天可以总结一下，过去几年凡是进入中国市场的跨国公司都以悲惨的结局收场。更灾难的是他们不信任本地企业，尤其是不信任中国的管理者。他们派来的是日本人，或者是新加坡人，或者是欧美人。但是他们现在已经开始在变。当时我的情绪很严重，经历了四五个月和他们非常剧烈的讨论。就离开了。至少收购的时候我要承诺不离开，我要把合约解除，如何安全解除对我来说非常重要。经历了很长时间的争吵。大约在2005年的5月，离开了卓越网。正式是在2005年的12月18号，才算正式离开这家企业。

　　我有网是一个失败的投资

　　与此同时，我做了一个失败的投资。当时我和雷军在讨论做传统的B2C做了这么多年，是不是应该做一下更为先进的B2C，就是游戏里面的虚拟交易。但是2006年，所有的游戏运营商都免费了。他们都变成交易商了。所以我们的价值不存在了，这个背景消失了。由此得到的一个经验就是，貌似成功的离开一家企业以后，大家都有一个幻觉，我会非常快的成功，我还会非常快的复制刚刚的成功。我2005年和2006年很狂妄，狂妄到我自己认为可以一边写小说，一边管企业。写小说确实带给我巨大的快乐。但是其实这种狂妄会伤害企业的。在这里面我愿意提一个原则，就是你要么在这个游戏规则里面，要么在那个游戏规则里面，千万不要想脚踏两只船。到2007年，我们开始讨论今天的VANCL。VANCL到明天整整上线一年。所谓上线一年，是指我们去年的10月18号第一次在一个平面媒体上第一次做了凡客诚品的广告。VANCL这一年里面是一个什么样的成长呢？VANCL的POLO恤卖了150多万件。估计到今年年底大概会卖掉200万件长袖的衬衫，会卖掉接近100万件的裤子。我身上除了鞋以外，所有的都是VANCL的产品。

　　我的经历就是这些，谢谢。

　　以下为互动提问环节实录：

　　主持人：下面是提问环节，我们请了一个嘉宾主持，《创业帮》的副主编，祝文让先生。

　　嘉宾主持：大家好，我是《创业帮》杂志的副主编。刚才陈总非常激动的跟我们分享了他最近十年的创业经历，我之前采访过陈总，觉得他是一个很有故事的人。我简单说一下我的感受，陈总之前做媒体，我感觉做媒体这个行业还是比较自由的人，后来在卓越，更多的还是职业经理人的定位。后来做现在的VANCL，自己独立创业，自己做自己的老板。这里面有一些重要的定位转型，对现在的创业者来说，很有启发的意义。同时，陈总也经历上一次互联网完整的周期。这次中国的经济也面临着挑战。大家应该从陈总身上学到很多有用的经验。希望大家能够积极的发言提问。

　　创业者不要与大势作对 不能让管理团队松懈

　　提问：现在很多创业者说冬天已经来临了。从谷底到复苏的时间需要多久？美国比较乐观的估计是6到18个月，也有说三到四年的。你判断究竟有多长时间可以恢复？

　　陈年：坦白的说，我没有这方面任何的判断能力。我记得我看过一个电影，叫《半月街》，电影里面有一个人特别牛的跟另外一个人说："你知道吗？这个世界上只有50个人可以决定这个世界的命运，而我就是那50个人中间的一个。"但是我不是。我比大家更早几天看到了红杉会议的内容，他们把这个事情估计得非常严重，但是如果对于创业者来说，挺艰难的一个事情是，可能做不了很花钱的事情。因为即使转得非常快，至少我得到的一个消息是有一些VC最近会在讨论，我为什么还投给这么大风险的公司呢？那些没有风险的公司，尤其是被市场证明非常正确的公司，股价那么低，我直接抄他的底就可以了，我为什么要冒那么大的风险？这可能不是一个好消息。你还要用很多钱很长的时间尝试一个新的模式，对于这些人来说真的不是一个好消息。

　　提问：刚才提到红杉的内部邮件，那个我们网上也有见到。比如说他们红杉做投资的来讲，他们趁机打压创业者的信心，如果你从别人那里拿不到钱，我们也不会给你投资，很多创业者是这么看的。

　　陈年：我认为这么看是不对的。这么看是与大势作对。我多年来学了一个个人的教训是，你不要与大势作对。这个时候千万不能情绪化，其实情绪化是影响人的一个非常致命的东西。你作出这样的一个判断，有些人做出这样一个判断是情绪化的判断。因为市场环境已然这样了，你再做出这样一个情绪化的判断，对你没有好影响，因为我们知道，一个企业的经营或者推进，稍一放手，就可能是家破人亡。即使你不相信，但是也请抓紧，先握紧再看。千万不要有这样的情绪说我还可以松一松。也许松的这个情绪是对的，但是紧一点有什么错？但是有可能一松，手里的牌全部出完了，那个时候即使你这个判断是对的。也许让那个判断回来的哪一天，你的牌都打光了。所以宁肯矫枉过正，把这个事想得更加严重一点。所以我绝对不同意刚才你说的那个可能有的议论和判断。紧一点就不代表你不去讨价还价了，是说把自己的事紧一点，因为我管理过这么多的企业，我知道你稍微松一点，而且在公司是一种松的空气的话，你手里的牌是非常容易一夜之间打完的，不能这样想，如果你内心说我还可以松一点，但是要天天跟你的管理团队讲说要紧，不能让管理团队有任何松懈的可能，因为一松懈，你的钱就跑得非常快，让你等不到正确的那一天。这是我的判断。

　　金融危机对VANCL不会产生太多的影响

　　提问：目前冬天的到来不知道会不会对VANCL的业务有什么样的影响？随之而来的，VANCL最近打算怎样面对这样的情况？因为国内的消费市场可能也会因此萎缩，是不是会有一些向其他领域的跨越和调整？

　　陈年：我倒过来回答你这个问题，对VANCL有什么影响。VANCL的中文名叫凡客诚品，我们做这个品牌最初的定义就是把服装领域的奢侈品打回原形。看一下我们到底能用多少钱做出那些奢侈品牌一件衬衣，一个裤子，一件衣服，所有这些标准化的产品。所以我自己觉得，至少我看到一份报告说，在所有经济稍微遇到困难的时期，像沃尔玛这样的公司，讲究平价、真诚、没有奢侈风格的公司，成长会很强劲，很幸运、VANCL是这样的公司。所以VANCL不会受到这方面太多的影响。

　　因为显然我们的数据告诉我们，我们在上升期，我们还在更快的上身期。所以这个影响不会太大。直接影响的应该是资本市场，以及创新的急需融资的小企业，还有就是依赖出口的公司。依赖出口的公司现在为什么有这么多的一线品牌做加工、做原料的这些工厂会转而跟VANCL成立一年的合作？原因是因为他们做外贸不赚钱了，甚至签合同一瞬间，就会亏很多，连毛利率都谈不上了。所以后两位的影响，会对这个市场到底有什么影响我不知道，但是我只知道中国现在大家都强调内需市场，还好VANCL面对的是一个还在成长的内需市场。从我个人来看，这一点没有疑问。

　　VANCL的融资，因为我们一直没有正式的宣布，既然大家都问到这个问题了，我可以非常负责任的告诉大家，VANCL从去年十月成立，到今年六月份，七八个月里面，已经完成了三次融资，第一次融资是由IDG和联创策源投资。第二轮是软银和联创策源、IDG共同完成的。第三轮是启明创投领投，其他的软银、IDG、联创策源跟投。VANCL不存在这个问题，因为完成的投资速度太快了。我们现在关心的是怎么把这些钱花好花得真正有价值。

　　亚马逊收购卓越完全是因为卓越网的业绩

　　提问：陈老师，很高兴认识你。上周非常高兴的跟吴声老师也接触过，所以开始了解我们VANCL整个的状况。我曾经有短暂在当当工作的经验，我知道当时当当跟卓越都在争夺亚马逊的注意，希望能够获得他们的投资。最后是卓越网赢得了投资。这是为什么？

　　陈年：不轻松，每一轮都不轻松。如果回到2004年看我们当时，这个经验和融资是一样的。只有一个，业绩。你要知道，亚马逊这家公司是2004年2月14号情人节那一天跟我们真正接触的。我们真正完成这轮融资是2004年9月18号。中间长达7个月DD的时间，已经足够把一个公司的真相挖得一清二楚，7个月，非常痛苦。因为我们在9月18号把卓越网卖掉以后，我特别认真的把亚马逊的团队人请来吃饭，我说现在你们可以跟我说实话了，为什么最后选择了卓越？他们说得也很简单，说去年年底的时候，他们的老板把几个SVP招到一块，说我们应该收购一点亚洲公司了。好几年没有收购公司，我们应该收购一个了。说应该去韩国，应该去新加坡，应该去中国。后来他反过来问了一个问题，说如果五十年以后，我们的孩子会认为，我们今天选择了韩国正确呢还是选择了中国正确，大家说那个问题就不用谈了，那就是选择中国是正确的。就锁定了中国。

　　第二个，简单一句话，你们去中国，把现在中国做得最好的B2C公司买下来。这就是为什么卓越后来能够卖给亚马逊的原因，是因为他们做了那么长时间的DD。哪个公司怎么样他们太清楚了。跟我个人魅力无关。

　　我觉得VANCL也只有一点，当我们去年发布了仅仅一个半月以后，就开始第二轮融资的时候，大家就看了报表，而且调查了这个报表是不是真实的。结果是真实的。今年6月份，同样的。因为我们今年6月份业绩的成长几乎不像真的。所以当时所有的人都非常疑问。其实，我真的想透过这次融资好好看看我们到底有没有水分，查了，和我们最初提供给投资者的报表一模一样。这就是融资成功的唯一原因，我觉得这也是长期的唯一的原因。谢谢！

　　VANCL是一个品牌 不排除采用传统方式销售

　　提问：首先感谢陈总刚才说的创业的经历，感觉到很实在。我是服装行业的人，首先要感谢陈总通过VANCL给服装业的电子商铺，给大家开了一扇门。现在服装的电子商务有多大的空间？这样的竞争是否还有成长的空间？业内也在研究，在这么窄的盈利中，能否支持一个公司盈利？究竟多大的规模能够盈利？我们以后是横向扩展还是纵向加厚？

　　陈年：这是我被问了一年的问题。我经常会被问到这个问题。VANCL肯定非常感谢PPG，在这个方向上，做出前面的一个示范，以及教育市场的过程。如果说在几个月前我还要讨论说VANCL如何，PPG如何的话。现在我对PPG只有一个心愿，祝愿他们能够做好。因为他们开创了一个非常好的模式，而且团队也不错，应该检讨一下，这里面可能哪里走错了。

　　至于这个模式的正确与否，或者说它是否能够支撑出一个公司，一个有规模的公司的成长，我可以很认真的告诉你，足以支撑。因为VANCL在过去的一年里面，前面我已经说了那些数字，那些数字放在任何一个传统服装企业里面，也是吓人的。而且我看到VANCL在每扩大一个产品线，每提供一个正确产品的时候，用户对它的认可。为什么对VANCL这个品牌一年就有这么大的自信，因为过去在换季的时间里面，VANCL的二次购买达到40%多。这是一个很喜人的数据。这是我没有想到的。

　　什么叫支撑一个公司的成长？我觉得讨论模式肯定是其次的。我自己在一年里面都面对非常痛苦的问题，就是我如何树立VANCL这个品牌。我还记得过去我自己想，也许体验就是一个品牌，但是在过去VANCL高速成长，尤其是手里有很多钱的时候，我们必然面对一些大的广告公司来跟我们讨论一些问题。尤其是关于一个服装企业如何成长的问题，他们提醒我们应该向传统的服装企业一样关注三线三线的城市，我今天想这些都是假问题。

　　为什么前面我做卓越网的时候会对一些产品的经历会一一来说呢？原因很简单，正确的产品绝对是第一位的。我觉得VANCL所选择的这些产品是正确的产品。第二位是过硬的品质，你必须让你的产品有过硬的品质。第三，要有合理的价格。第四，客户体验，客户体验是一个全面系统的客户体验。至少什么是VANCL的品牌，这四点是基础，还有一个是VANCL的品牌立意。品牌立意也就是大家经常讨论的品牌定位。一般品牌业里面特别爱讨论的品牌的调性，格调。这些点组成在一起，就是品牌。

　　这个品牌能够让它生存多长时间？我们已经不讨论它能够做多大。我关心的是我如何能让这个品牌最后变成一个生活方式，包括它代表的生活格调、简洁、全棉、舒适、得体，所有这些格调能够变成一个群体的生活方式，这是我现在最关心的。我觉得我踏踏实实，这个品牌没有问题。

　　当我踏入服装业的时候，我回头看传统的服装业，我觉得传统的服装业调性太低了，一上来叫的名字也奇怪。然后在央视的天气预报旁边打广告，然后卖给三四线的城市。我很幸运当时VANCL保证了应有的品质。我对任何一点发现的品质的问题都提心吊胆，这一切不讨论模式，因为我没有办法向你保证明年我可能就会在中关村开VANCL的旗舰店，或者是三里屯开VANCL的旗舰店，你那个时候又会问我一个问题，你觉得这两个模式可以嫁接吗？这不是我考虑的问题，这个品牌成立以后，它在哪里都可以卖。很多人跟我讨论说我做了十几年的服装店加盟生意了，我觉得VANCL足以让它做这个事情了。在过去半年里面，有不停的人跟我讲这个问题。我们只是忍住，我们再走走，走过一年以后再考虑这个问题。那个时候不存在模式问题。VANCL作为一个品牌，从互联网介入，这是一个传播最快、最大的渠道，迅速的树立了它的品牌，是靠客户体验来树立的，我们没有找任何一个明星。

　　从个人贡献者变成组织贡献者是非常困难的

　　提问：您觉得您在做VANCL起初最困难的时候是不是建立一个庞大的物流体系？如果不是，您觉得您在初期最困难的是什么？

　　陈年：我初期最困难，还有今天一样困难的就是产品的品质，就是用户对我们的投诉。因为物流问题还有其他的问题，对我来说都不是问题。物流，我做B2C那么多年，整个北京公司B2C的物流体系都是我培养的人在做的，这不是问题。甚至全国支撑这些B2C企业的业务都是从卓越网出去的，这不是问题。我们最困难的就是产品，我们一个产品看上去不错，是不是到你手里和看到的目录上的一致。是不是它真的可以免烫，是不是真的能够不起球，这一切稍微不注意，就会出问题，而这些问题是我在一年前做VANCL的时候一无所知的。所以我过去的一年里面吃的苦头和教训都在这里。直到今天，这个事情也是最让我提心吊胆的。因为我卖给你这个东西，你用得不爽的时候，代表你以后再也不会用VANCL的东西了。或者我要用很长时间挽救这个用户。大家很长时间集中在互联网上，而且互联网是口碑传播最快速、最可以让一个品牌死掉的地方。每当一个产品线扩充的时候，做传统的服装业的人知道，毛巾和服装绝对是两个产品，袜子和内裤也是要区别对待的两个产品，这两个产品的供应商和产品线的选择是完全不一样的。这对我们来说是用永无止境的过程。

　　主持人：陈总以前从文化人转型到商业人，您觉得创业者是天生的还是可以后天培养的？您觉得创业应该具备哪些素质才可以？

　　陈年：这个问题我没有怎么想过。我知道现在很多写博客的人，过去做媒体的人，尤其是做IT媒体，互联网媒体的人都会有创业的念头。如果以我自己的经验，我觉得从媒体做企业，最大的转变就是从个人贡献者变成了组织贡献者，这个转变的难度是非常难的。在任何人的心里一定要清楚这一点，因为我们在做媒体的时候，我认为我凌驾于任何被我采访的企业之上，或者被我采访的对象之上，甚至我跟一个特别牛的人打了交道以后，我就认为我跟他一样牛。或者我采访他的时候，他说你真牛，你跟我一起干吧。也许我真的说跟他一起干，他就会说让我想想。大家表面上在一个机构里面生活，但是其实从内心来说，还是一个个人贡献者。尤其是你做事的方式，因为你完成一篇文章不需要别人来协作，你采访一个人不需要很多人跟你配合，你这个产品就可以完成。但是企业生活是组织化的。我从2002年开始认识到我自己是卓越网的代表以后，我从此不再自由了，因为我出现在哪里我是卓越网，而不是自我。当我2006年，认为我自由，我可以边写书，边做卓越网的时候，你可以想象那是多么的痛苦，我只有把自己藏起来，藏了6个月，把我们的股东气得够呛。当你想要跨越它的时候，不像想象的那么简单。不知道该怎么表达，会在一段时间里面很分裂。任何一个企业和一个组织的成功是个人不能替代的。一个组织所形成的巨大效应是个人完成不了的。这时候只有一个条件，就是你要屈服于组织规则。即使你是这个企业的老板，你也要意识到你是这个企业的人，你不是一个个人。谢谢！

　　VANCL不是一个便宜的品牌

　　提问：陈总您好，我也有一件凡客诚品的衬衫。我刚才听到您的重复购买率是40%。我是做市场的。我想问一下，登陆网站的流量转化为尝试的成功率。是不是买咱们衬衣的人，以前从来没有消费过这种档次的衬衣？或者是有人从线下买衬衣，发现咱们以后，又转为线上买？当我要买一件的时候，我注册了，不是我买的，是我朋友买来赠送的，我第一次买了想再买一次，我再买的时候会拉来一个朋友让他帮我买，这个时候一个是口碑，这种模式既是一个好事，也是一个坏事，好事是不但有新用户来注册，坏事就是，我什么时候体验得差不多了，别人也帮我买得差不多了，我自己才掏钱二次。

　　陈年：我们现在的流量我不怎么关心，我关心的是注册购买比，大概是1：3，注册三个人会有一个人购买。因为我做卓越网很长时间，我关心过这个，我不关心流量。因为我们关心的就是订单订单订单。我这里面有几个关键指标，订单，单笔订单金额，所以我们会关心单笔订单金额的变化，而这个的变化主要来自二次购买的用户。我们曾经推出一个初体验的活动，他通过这个活动认可了VANCL的品质以后，他才产生二次购物，这个时候VANCL的订单金额突然来自很大的变化。最近又有一个很大的变化，但是我不能说，基本上你能够算出来。

　　您说的这个问题是一个非常关键的问题，是我们现在正在改变的问题。因为我们严格的来说，应该是用户买得越多，我们给的优惠更多，严格的说第一件是68，第二件是128。那40%是我们看到我们政策改变以后的数据。很多用户已经知道了原来68还要加15块钱，等于83，我就不那样初体验了，我们提出了更好的面对老客户的政策。但是我们不反对您让您的朋友再买一次。我们希望越多初体验的用户越好，但是真的你要二次购物的话，你会发现我们现在推出的套装的政策已经和前面完全不一样。因为这个68给大家留下了深刻的印象，所以我们最近做了很深刻的改变。

　　至于说网如何，我们从来没有统计过。我觉得我们更加关心的就是VANCL这种风格。因为其实VANCL的东西不便宜，并不是便宜代表了VANCL，是VANCL的品牌调性为什么符合了这个消费群体，让他可以下单，可以去买，这是我反而想留给各位想的问题。因为这个问题是我想的问题。因为我越来越知道VANCL不是一个便宜的品牌，尤其VANCL越来越多的产品并不是大家因为便宜，而是因为品牌调性而选择了VANCL。这个问题是我想问诸位的，也是我经常问4A公司的。这是什么调调，它为什么会受到欢迎？T恤有30块钱、20块钱，品质很差，大家为什么不去选择它，而选择了VANCL。VANCL现在新出来的升级品质的衣服都在一百块钱以上。我们没有想过有多少转过来，但是我们显然看到这个增长。我觉得是互联网的作用，是互联网使得大家开始在精神层面有希望简单、得体、全棉的意识。

　　国内商品的价格过低 长尾理论在国内并不适用

　　提问：VANCL这个名字当时是怎么来的？

　　陈年：VANCL当时是因为我们一堆人想起一个名字，他们还说我们是不是假装的像一个外国品牌，后来我们很勇敢的写了凡客诚品，说A代表先锋，V代表陈年，L代表雷军。我们敢于定下凡客诚品这样的精神，因为它给了我们普通的精神。我当时特别讨厌卓越这个名字，我觉得那么土的一个名字，当然是雷军他们起的，不是我起的。后来我们起了凡客诚品，我觉得这四个字代表了我们的精神。诚恳的一个品牌。我愿意做这样一个人。

　　提问：这个长尾理论到底存在不存在？到底是长尾产生的价值更高还是促销产生的价值更高？

　　陈年：传统的亚马逊模式的B2C，作为一个旁观者来看，不是看卓越网，不是看当当网，看这一类别的公司，他们内心更加清楚和长尾不长尾已经没有什么关系了。每增加一个产品都给公司带来很大的困难。因为真正期望的盈利没有到来。当时我怀疑是大家给他们下了一个套。我觉得这里面有一个最本质的问题大家没有看。中国产品的定价和国外是不一样的，比如说在传统的B2C里面，销量最大两类，一类是图书，一类是电子类产品。图书是国家定价的，中国的图书价格在全世界可能是在最低的范围内。我告诉各位一个数字，我在2005年的时候跟日本人在争吵，因为日本亚马逊盈利了，而中国并没有。我看了日本的报表以后，日本的发货件数和中国的是一样的。日本的每一东西的价格是中国的30倍。这就是长尾，只要增加产品就是对的。我们看第二类，电子类消费者，在传统的B2C介入的时候，电子类消费品的暴利时代已经结束了。这两年我们看到电子类垂直的网站出来，但是他们运气不好，他们的时代结束了。从这几个主要的产品来看，因为价格是一个残酷的事情，不是我们坐在这里讨论的问题。毛利率是致命的，如果我们告诉他现在5%，再加多就会50%吗？卓越从最初的25%变成了12，变成了9。这就是这个套的结果。所以我不希望大家再去跟他们上常维理论的课了，尤其是在冬天来的时候。

　　VANCL今年5月份便实现盈利

　　提问：咱们有没有尝试过在社区上面做电子商务？

　　陈年：这是我的一个梦想，我希望VANCL能够变成一个社区。就像我当时在做卓越网的时候，希望上面的评论大家非常踊跃，大家跑到我们的论坛里面讨论书，但是很不幸，在卓越网的用户，别人跑到里面去讨论书，在当当，别人去买书。所以在衣服上面特别讲究的，我发现大家下面的留言都是怎么还没有送到，这个衣服怎么皱了，洗了一次就不能穿了？都是这些问题，他们没有一点社区精神。谢谢！

　　提问：咱们在VANCL互联网上面投放的广告力度是非常大的，费用也是非常庞大的。我想知道，咱们VANCL是否已经实现盈利了？如果没有实现，将在什么时候可以达到全面的盈利？咱们针对媒体的选择，哪样的媒体回报会更大一些？

　　陈年：曾经有人说VANCL在奥运期间网络的投放达到8800万，比李宁还多。其实我们不可能投这么多，但是的确很多。我们投放的原则只有一个，就是投资回报率高。我们不局限于任何媒体。我们不仅仅局限于门户、社区、下载、网站用户。人民战争是最厉害的，我们发现网站流通是最厉害的。在这方面，我们给大家的分成也非常高，我们给网站很多的分成，可能是在做互联网历史上分成最高的公司，也是因为大家有分成的力度，所以大家做得更加好了。是现在这样一个现状。

　　按说我没有责任来回答你这个问题，但是我可以很负责任的告诉你，VANCL第一次盈利出现是在今年的5月份，我想随后我就不用告诉你详细每个月的情况了。

　　谢谢大家！

来源：搜狐IT

 

 

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